克爾·波特《什么是戰略》一文,論述了運營效益和戰略這兩個常被混淆的概念,并指出競爭的興起使得企業獲從運營效益轉向了品牌戰略定位。

然而中國企業界普遍對品牌定位戰略的認識還處于模糊之中，以致麥肯錫等國際管理咨詢公司也被視為戰略見長,其“戰略”觀念和做法廣受推崇。

不過,深入分析可以發現,“麥肯錫式戰略”實為運營效益的改善,只不過現階段吻合了中國企業提升運營的急迫需要,因而得到了“戰略性”重視。

就此剖析麥肯錫式戰略的本質及其應用,以破除一些影響廣泛的誤區,期望對中國企業迎接愈來愈激烈、國際化的競爭作出啟示。

麥肯錫戰略的本質是運營效益的提升

結合中國的實際案例,更容易看清麥肯錫式戰略的性質。

在2001年之前,光明乳業是中國乳業的領先者,它連續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業,并使其銷售額實現50%以上的增長。

2001年，為了在需求日趨興起的乳品行業最佳成長,光明聘請麥肯錫公司擔任戰略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產戰略”,讓光明只進行少量硬資產投資,通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤,自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。

渴望增長的光明,對頂級咨詢公司提供的“輕資產戰略”迅速付諸實施,數年中收購了30多家地方乳品企業,其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等,并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議。

“輕資產戰略”的結果,是光明利用自己的無形資產,獲得了奶源、生產和渠道資源,極大提升了企業滿足顧客需求的能力,在規模上實現了快速擴張。始料未及的是,新戰略縱然在企業內部運營管理上成果累累,卻忽略了外部問題的解決,不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能,因而沒有給企業帶來應有的業績。

舉例來說,光明入主江西英雄乳業后,對企業而言是收編了一支創造地方顧客的生力軍,但隨著英雄品牌的隱退,當地消費者卻紛紛轉向了競爭對手。據年報資料,2004年光明多家工廠出現虧損,光明乳業(涇陽)公司虧損287萬元,天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元,江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。

尤為嚴重的是,光明在外部遇到了障礙,產品滯銷,牛奶在保質期內賣不出去,致使某些地方產品竟然回爐再加工,或將產期標后以延長可售時間,這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產奶”危機。

 光明在很多城市的銷量立時暴跌,廣州下跌30%,鄭州下跌90%,長春下跌60%,A股上市公司股價也在半月內幾乎跌去20%。伴隨危機事件,人們同時發現了另一個事實:曾經一度全國第一的光明乳業,早已跌落到了行業第三位置。 

就在光明忙著全國布局輕資產戰略的同時,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陸中央電視臺大做廣告,向消費者訴求“大草原”概念。

這標志著它們在和國內其他大品牌競爭時,都想在市場中強調自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造,很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種“大草原出好奶”的區域聲譽,伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區隔出不同的市場定位,但已經將乳業領導者光明區隔為非草原、非自然的都市化和工業化奶。 

光明的“輕資產戰略”對競爭顯得束手無策,放任外部顧客的選擇力量,推動草原雙雄超越于自己之前。

——深圳非常差異品牌定位公司