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企業需要經營的永遠不是產品，而是認知。企業往往錯誤認為把產品做出來就大功告成，而不知真正的戰役才剛剛開始。這場戰役，以消費者的心智認同為唯一目標。

—— 非常差異定位咨詢創始人王成

項目背景：

非常差異此次服務的項目“蔚多”電子煙、霧化器品牌定位案例，母公司是一個龍頭級的制藥公司，主營產品是“霧化給藥器”，原理是將藥食同源的中藥材通過霧化方式讓人更方便地隨時隨地吸收，長得和現在風潮正盛的電子煙很像。創新之處在于把原本醫用的大型霧化設備做了便捷化改造，原本以為一經推出會引爆市場，沒想到，遇到了諸多阻礙，具體表現在：

1. 品類模糊：電子煙擁有非常成熟的認知。蔚多的產品外形特征和吞云吐霧的使用方式和電子煙一樣，但產品本質上不含尼古丁，且以中藥為原料。這讓市場、包括讓企業長時間陷入一個問題里：我是什么？我到底是不是電子煙？如果說不是那我是什么？“長得像電子煙但實際不是電子煙”一定不是這個品類的名稱。

2. 消費認知：對于消費者而言，因為外形和使用方式一樣，其實他一秒鐘就把你界定了，你是電子煙。問題是沒有尼古丁的電子煙沒有“爽感”，沒有成癮性。就算有獵奇，也不會有復購。產品的底層邏輯沒有表達清楚，為什么人在什么場景下提供什么價值？

3. 優勢受阻：企業的優勢沒有發揮出來，本來是將傳統中藥由服用改成了霧化，提升了吸收率和便捷性，但由于長期陷于與電子煙的混戰中，不僅無法突出自己的養生優勢，反而沒有尼古丁變成了劣勢，找錯了戰場。

4. 產品無序：由于戰略失焦，企業沒有核心方向，導致研發沒有目標人群，產品線多達200款，涉及止鼾、助眠、解酒、止咳等分散化布局，沒有重點且耗資巨大。

機會研判：

經過調研和分析，我們得到了核心問題：認知是這個項目最大的阻礙，說白了就是消費者不知道你是誰，不知道為什么購買你？缺乏購買理由和使用場景。

所有品牌的成功，底層邏輯是品類的成功，強勢品類鑄就強勢品牌，小眾品類成為小眾品牌，模糊品類導致沒有品牌。消費者以品類來思考，以品牌來選擇。我只有想喝可樂了，才會選擇百事可樂還是可口可樂。而蔚多在品類上不清晰，導致消費者沒有這個選擇類目：我在什么樣的情況下需要來一個蔚多？成功的品牌都把這個問題回答得很透徹，并最終成為了品類的主導者。火鍋得配王老吉，第五道菜天地一號，困了累了喝紅牛。

明確定位：

找對了問題，問題就解決了一半。蔚多如何解決品類認知問題，讓消費者知道它是什么？為什么要買？我們的分析路徑是：

首先，一定要采用聚焦原則，哪里都是市場意味著沒有方向，一個新品牌加上一個新品類，要用壓強原則聚焦一個點打透。一個產品，一個痛點，一個人群，一個需求，做到極致穿透，這樣才有機會沖出傳統品類的防線。

其次，這個聚焦的方向，是一個細分，但不能是一個超細分。為品類的成長性做好充足布局，不要走入一個過于狹窄的領域。

然后，關于這個品類的表達，一定要是明確的，簡潔的，符合常識但有力量的。“怕上火喝王老吉”，真正有效的戰略橫刀立馬，沒有一個廢字，目的就是要封鎖這個品類的需求。

最后，要釋放出企業真正的價值，好的定位一定是揚長避短，把企業的草本、中藥、天然、沒有尼古丁的優勢發揮到最大。

經過四步剖析，最終明確了蔚多的品類定位：

中藥草本霧化煙伴侶

這個定位解決兩個問題：

1. 核心人群是誰：什么人購買，為什么購買？

在客戶原本的止鼾、助眠、解酒、止咳等分散化布局中，我們選取與止咳相關，并把它擴大到“抽煙人群的肺部養護”上。中國有著世界上最大的抽煙人群（3.5億）和肺癌人群，肺癌與抽煙有直接且必然聯系，每個抽煙的人心中都有關于肺部的顯著痛點，無需教育，選擇“抽煙人群的肺部養護”，是選擇了一個規模足夠大，痛點足夠痛，需求足夠明顯，且沒有太多解決方案的領域。

2. 品類是什么：是電子煙嗎？

不是煙，是煙伴侶。是抽煙人群需要的養肺伴侶。這個品類定位的價值在于重新界定了競爭領域，與電子煙的關系不是競爭關系，而是聯盟關系。沒有定位之前，消費場景模糊，不知道為什么需要蔚多，有定位之后，告訴每一個抽煙的人，有煙的地方就應該有煙伴侶。

接下來，進入廣告語的創意。好的廣告語，需要具備如下3個條件，才能達到最優的傳播效果：

1. 充分體現品牌的定位、優勢

2. 一看就懂，一看就買

3. 非保健食品，繞開廣告法的限制

基于此，我們從對煙民肺部的健康養護角度出發，創意了廣告語：

抽煙傷肺常用蔚多

電子煙、霧化器品牌定位案例先有品類的成功，再有品牌的成功